在公司發展進入第四個年頭的時候,我們當前面臨的主要矛盾是公司業務快速發展的需求和管理者能力提升緩慢之間的剪刀差。管理者能力不足,拖累了公司的發展速度,成為公司做大做強的瓶頸。
      如果把一個組織比作人體,管理團隊就是腰腹,腰腹力量(核心力量)不足,人的身體就會松松垮垮,站不穩、坐不住,做什么都沒力氣。腰腹力量強大了,我們才能保持健康的狀態,始終讓自己精力充沛。
      組織力量的成長,關鍵在于管理團隊(核心力量)的成長,當管理團隊成長緩慢的時候,整個組織的成長就會慢下來。如何打造一支強大的管理團隊,讓管理團隊給整個組織賦能,發揮承上啟下、貫通全身的功能,已經成為我們捷能人在第二個3年里所面臨的緊迫課題。
      如果做得好,就會涌現出一批杰出的干部,在各個部門、各個業務單元發揮頂梁柱的作用,驅動公司業務快速發展;如果做得不好,組織就始終面臨核心力量缺失,優秀干部匱乏,攻堅能力不足的困境,業務上面的被動局面會一直伴隨著我們。
      所以,我寫這篇文章,重點談一談管理能力的提升之道,為我們公司各部門的管理者的能力提升提供方法論的指導。
建立不斷進化的認知模型
      隨著經濟的發展和科技的進步,當今世界正在變得越來越復雜,這種復雜度又在動態的變化,無數的主觀和客觀因素交織在一起,構建了復雜的、一體化的、網狀的世界。
      “絕大部分人第一不能判斷出這是復雜的時代;第二碰上了復雜問題又不知道如何處理。我覺得我們所有人都要學習在復雜時代面對復雜問題的定力、處理問題的能力。”——馬云
      在一個復雜的、多變的世界里面,每個人都面臨著如何認知這個世界,以及如何融入這個世界的難題。
      今天還存在的事物,可能明天就被淘汰了;今天不存在的事物,可能明天就會充斥全世界;今天我們認為是對的事情,可能明天就是錯的;今天我們努力追求的東西,可能明天就會變得一錢不值。
      經過數十萬年的進化,人類通過大腦內部的認知模型,來模擬世界的運行,決定自己的行動,這就是人類所獨有的“主觀改變客觀”的能力。大多數人的認知模型一旦形成,是相對穩定的,是缺乏變化的,這種認知模型無法真實的還原復雜多變的世界,更無法模擬它的變化趨勢,于是就造成了主觀與客觀的脫軌。形象的說,就是無法在復雜世界中      有效的處理問題、解決問題,不能做出正確的行動,我們賴以生存的仿真模型失效了。
      在現實工作當中,有不少管理者,當工作的環境變了,工作的內容變了,工作的職責變了,仍然用多年養成的思維模式來面對這種變化,固執的讓變化的世界來適應自己的思維模式,于是處處碰壁,工作開展非常困難,甚至茫然無措,不知道該怎么辦。
      要提升能力,首要的是打破認知模型對自己的束縛,不能給自己設定對事物的是非對錯標準,對錯是我們的主觀認知,客觀世界沒有對錯。要用心去體會這個世界的變化趨勢,做到主觀必須跟隨客觀,主觀必須反映客觀,主觀必須適應客觀,建立能夠快速迭代,不斷進化的認知模型(仿真模型)。
當思維的牢籠打破之后,能力的快速成長才有了可能。
建立完備的知識體系
      我們看過許多書,也學過很多成功學的案例,我們時常因為某個理論而興奮,也時常因為某個觀點而手舞足蹈。無數的知識、觀點、想法充斥著我們的腦袋,如同一個巨大的垃圾場,雜亂而無序。大多數知識被埋在角落里面,慢慢的腐爛、發臭。
      我們雖然把這些知識裝到腦子里面了,可是我們并沒有進行梳理,并沒有反復的進行推敲,也沒有與自己的工作和生活相結合,在實踐中沉淀出“真知”。
      王陽明提倡“知行合一”,知與行必須統一。所謂知易行難,把外來的東西裝到腦子里面,并不能改變我們的能力,只有行動起來,在行動中進行吸收、消化、感悟,才能總結出一套行之有效的知識體系。
      我面試過很多人,有些人履歷看起來很光鮮,在一些知名的大公司工作過,有些人資歷看起來不錯,擔任過經理甚至總監,但是實際聊下來,能夠讓我滿意的人極少。
      并不是我對人才的門檻要求很高,而是大多數人都是徒有其表,我因此總結過一句話:混出來的經驗,熬出來的資歷。
      在大公司混過,或者在小公司熬到比較高的職位,并不代表這個人真的有能力。他們沒有一套完整的知識體系,看似知識面很寬,可實際上都是道聽途說,拿別人知識裝點自己的門面,或者淺嘗輒止,知識只停留在表面,缺乏真知灼見。
      對于這類人,我是一概不要的。
      我們內部的管理者,也存在同樣的問題,往往錯誤的把過往的工作經歷當做自己的能力,陷入一種高估自己、低估現實的怪圈,講問題頭頭是道,解決問題的能力嚴重不足。
      在認知模型進行調整之后,我們就需要根據自己的定位、工作任務和目標,建立起一套適合自己的知識體系,目的是保證自己達到一種非常高效的狀態。
      僅僅學習和掌握專業知識是遠遠不夠的,要想成為一名優秀的管理者,一定要盡可能的學習專業以外的知識,包括哲學、文學、歷史、經濟、管理等,讓自己的精神世界逐漸豐富起來,讓自己具備更加宏觀的思維,以及對世界更加全面的認知。





      要把所學到的知識,與自己的認知模型進行匹配,通過工作實踐加以靈活運用,慢慢的融會貫通,形成一套屬于自己的、適合自己的知識體系,幫助自己取得事業的成功。
      學而不思則罔,思而不學則殆。
      學到的東西不是越多越好,而是要經過思考,去蕪存菁,豐富和完善自己的知識體系;想的很多,說的很多,不去主動學習,不去掌握更多的知識,思考終究只停留在淺層,無法變成行動的綱領。
目標、行動與反饋形成閉環
      能力的提升是一個無止境的過程,以任正非和馬云的境界,尚且需要不斷的學習,不斷的進步,不斷的超越自己。
越是往高處走,越是能感覺到世界之大、之復雜,越是能感覺到自身能力的不足。
      在前進的過程中,我們必須給自己設定階段性的目標,而且必須是可以量化的、可以達成的目標,而不是設定一個空洞的、無法衡量的目標。
      在企業經營層面來講,達到一定的銷售額和利潤,控制質量事故的發生率等,這些都是可以量化的指標。在部門管理層面,帶領團隊達成特定的工作任務,如專利撰寫、產品交付、客服響應、人員招聘等,這些也是可以量化的指標。
      目標來自于兩個層面:第一,公司需要我們完成的工作目標;第二,自我能力提升需要達到的目標。
尤其是第二點,非常重要。
      當今世界的變化速度實在太快,依賴于傳統的自上而下式的管理方式,已經很難適應激烈的市場競爭。一個人,一個團隊,要想在未來取得更好的成績,就必須形成自我激勵,超前于公司的要求,儲備必要的知識和能力。
      “未來的不可知性使我們的前進充滿了風險,面對著不確定性,各級主管要抓住主要矛盾,以及矛盾的主要方面,要有清晰的工作方向,以及實現這些目標的合理節奏與灰度。”——任正非
      有了目標之后,我們就必須為達成目標尋找資源,整合資源,掃除障礙,帶領團隊不得前進。行動的效果,決定了目標的達成情況。在復雜多變的環境下,我們要時刻關注行動的結果與我們需要達成的目標之間的差距。
      這種結果與目標的偏差,我稱之為反饋。
      有效的反饋,可以及時修正我們的行動,幫助我們改善自己的不足,從而更快的接近目標,達成目標。
      但是,無效的反饋,或者沒有反饋,在工作當中比比皆是。有的人做一項工作兩三年了,卻很少設置反饋的節點,很少去思考這種偏差有多少,導致自己的工作實際上處于非常低效的狀態(本人根本沒有認識到這種低效)。
      反饋的時間設置,一般不要超過3個月。如果超過3個月還沒有及時進行反饋,我們就可能在錯誤的道路上越走越遠。公司的績效考核以3個月作為一個階段,正是出于這方面的考慮,給我們各級管理者一個機會,停下來思考自己和團隊。
      我們每個管理者,都應該階段性的審視自己,把自己的能力偏差找出來,在下一個階段中予以改進,而不是在繁復的工作中迷失自我。
      一個優秀的管理者,一定是優秀的自我管理者,他們不會依賴于外部的刺激和推動,而是主動設定自己的目標,不斷的通過有效的行動來靠近目標,不斷的通過階段性的反饋來修正自己的方向,在這種良性的循環中,達到了卓越的能力提升。
總結
      在長期的發展過程中,我們很難說出阿里巴巴和華為的主營業務是什么。阿里巴巴早期做2B業務,后來主要做2C業務(淘寶),并在互聯網金融(螞蟻金服)和物流(菜鳥物流)領域引領世界發展潮流。華為早期做無線設備,后來也做有線設備和企業級服務,這些都是2B業務,最近十年華為的業務增長點非手機終端莫屬,幫助華為達到了一個歷史性的高點,這又是2C業務的范疇。
      但是我們確定的是,這兩家偉大的企業都盛產人才,他們內部良將如潮,各領風騷十數年,帶領企業在不同的領域、不同的方向攻城略地,取得一個又一個輝煌的勝利。
      我相信,我們捷能科技也會不斷涌現出優秀的人才,引領我們走向成功的明天。





 

杭州捷能科技有限公司,始終堅持以客戶為中心,以解決客戶的痛點為核心,致力于推動能源變革,創造美好生活環境,為全球新能源產業的發展提供清潔、高效的能源應用方案和服務。

 

公司地址:杭州市余杭區倉前街道文一西路1324號利爾達物聯網科技園3號樓1002室
電話:0571-85857721
傳真:0571-85857751
E-mail:[email protected]

© 2016 General-power. All Rights Reserved. 

版權聲明:本網站刊載的所有內容,包括文字、圖片、視頻等版權歸捷能科技所有,使用本站作品須捷能科技同意,違者必究。

杭州捷能科技有限公司

赛马会免费资科大全